整體銷量同比增長31%；
5個銷售團隊，其中4個銷量同比增長超過1000噸；
近30%的銷售員個人業績同比增長一倍。
剛剛過去的2023年，3個“同比增長”，3組驕人的銷售數字，從企業到團隊到個人，化研院所屬華騰首研公司讓這一個個亮麗的銷售業績“霸屏”。
在市場多年的打拼中，這個遠在浙江寧波的京外企業，在北京化工集團和化研院的領導下，顯然已經打通了從市場銷售到質量管控、從生產管理到科技研發的“七經八脈”，形成了華騰首研自己的四種能力，即產品銷售能力、品質管控能力、現場作業能力和技術研發能力，搭建起了企業生存發展的“四梁八柱”。
2023年，除了讓銷售業績“霸屏”的產品銷售能力以外，華騰首研另外三種能力同樣亮眼。代表企業品質管控能力的“全年成品一次交檢合格率”達到98.88%，成為華騰首研質量過硬的硬指標；標志著現場作業能力的“生產平均消耗”，由2022年的1.008降至1.004，使生產成本進一步降低；突顯技術研發能力的“項目新品轉化率”已升至32%，研發轉化為新品的貢獻銷量已達2100余噸。這一個個鮮活的數據表明，華騰首研這家從小到大的京外企業，在競爭激烈的工程塑料領域正一步步做大做強。
可是在化研院副總經理、華騰首研總經理賈義軍眼里，與這三種能力相比，以銷售業績說話的產品銷售能力，始終占據著這四種能力的王者地位。他認為，這種能力蘊藏著企業生存發展的“動力密碼”，用他自己的話說，有這一能力的銷售隊伍，就是企業開疆拓土的“急先鋒”。
“一切以客戶需求為源動力”
在市場中打拼多年的賈義軍深知，要想在處于完全競爭領域的工程塑料行業站穩腳跟，訂單是關鍵。“有訂單才有飯吃，有訂單才有企業生存的空間，有訂單才有企業管理的進一步提升。”賈義軍如是說。
要想拿到訂單，就要跳出訂單。
多年的市場競爭，華騰首研圍繞產品銷售已經形成了自己的十二字管理方針——快速響應、極短交期、過硬質量。“快速響應”，主要針對客戶，即圍繞客戶要求，要第一時間做出回應、積極解決；“極短交期”，則涉及企業整體管理，即一份訂單從下單到交付，無論涉及哪個環節，最遲不能超過7天；“過硬質量”，更是對產品從原料到生產出成品，對企業整體品質管控的考驗。
一切以客戶需求為源動力，以銷售人員打“頭陣”，打開客戶需求形成訂單，進而以客戶訂單調動起企業整個采購、生產、管理系統的良性運轉，并在完成訂單的過程中，不斷修正和提升企業管理。這就是賈義軍常常掛在嘴邊的“只要有訂單我就不怕！”的真正含義。在他看來，一份份訂單就是企業發展的一面面鏡子，從訂單中，賈義軍不僅能夠看到市場行情的變化，更能看到自身企業的長板和短板，并通過訂單與市場形成互動，從而完成市場的開發和企業管理的提升。
“富養”并培養著、嚴格著
打“頭陣”的銷售人員可是華騰首研的“寶貝”。招聘銷售員，賈義軍要親自面試，一個個“過篩子”。當前，華騰首研已經建立起5個銷售團隊共28人的銷售隊伍。
銷售人員近30人，這與當前每年2萬噸產能的銷量相比，似乎有人員“冗余”之嫌，但華騰首研執意“富養”，而且給新入職的銷售人員以足夠長時間“長業績”。
用心培養，讓每個銷售個體在實踐中成長，是華騰首研對每一名銷售人員的良苦用心，因為華騰首研二期每年4萬噸的產能于今年就要逐步落地，以后整整6萬噸的年銷售量，才是對這支銷售隊伍的真正考驗。
說到用心培養，就不能不提到那兩輛被拆碎了的舊汽車。
為開拓汽車領域工程塑料市場，華騰首研專門成立了汽車銷售部，為了讓該部的銷售人員形象地掌握汽車所用到的工程塑料材料，賈義軍專門購買了兩輛舊汽車。在工廠現場，組織銷售人員以邊拆解邊講解的方式，對這兩輛舊車進行了“大卸十八塊“，小到一個接線夾，大到發動機散熱風扇，賈義軍一個部位一個部位地講解汽車用工程塑料部件的品種、材質……
與對銷售個體的“富養”形成鮮明對比，是華騰首研對每個銷售部和主管近乎嚴苛的管理考核。
“三部和四部<90%，一部、二部和汽車銷售部≤95%，無團隊績效，主管基本工資降一檔。”這是華騰首研在1月召開的2024年銷售工作會議上，對今年每個銷售部和主管所完成分配銷售任務的考核底線及懲戒措施。從建立銷售事業部機制以來，完成分配任務的考核底線已經由80%逐年升到如今的95%。
對個體充滿著溫暖的關懷，但對團隊和主管有著嚴格的考核，讓寬厚的個體成長與近乎嚴苛的團隊管理齊頭并進，既溫暖又緊張的利益共同體、命運共同體氛圍，已成為每一個銷售部的“統一標配”。
從“團伙”到團隊
2017年成立的華騰首研，起初的銷售模式和其他企業一樣，都是單打獨斗型，即完全靠一個個銷售業務員闖市場。隨著企業產能的提升，銷量的不斷增長，單靠個體拼銷售的模式顯然已經不能適應企業的發展需要。自2020年起，華騰首研建立并逐步完善銷售部競爭機制，即成立多個銷售團隊，4個銷售部，1個汽車銷售部就此形成，早先“獨狼”式個體銷售模式成功蛻變為“合成營”式的團隊銷售模式。
既然是“合成營”式的團隊作戰，就要達到1+1>2的成效。
“團隊銷售量是否突破增長？團隊新開發有效客戶的數量和質量是否增長？團隊協作開發客戶的案例數有多少？在每個銷售部，銷量大于1000噸有多少人？500至1000噸有多少人……”每一項考核和激勵都基于每個銷售部的團隊作戰。“你這是烏合之眾的‘團伙’，還是協同高效的團隊，在這些指標面前一目了然。”賈義軍說。
壓力并亢奮著
繆亮和王曉劍是華騰首研銷售二部的負責人和成員，春節后第一天一上班，他們就聚在一起研究起進軍廣東工程塑料市場的具體細節。春節前召開的2024年銷售工作會立下的新目標，驅使著他們必須提早行動。
這次會議讓他們既興奮又倍感壓力，用他們自己的話說就是“壓力并亢奮著”。
2023年，他們銷售二部超額完成了分配的7200噸銷售任務，完成率達到102%，而且銷量比2022年多出1330噸，成為同比增長超千噸的團隊之一，同時團隊協作案例更是多達22個。這一個個數據表明，這個銷售團隊協同作戰的成效正逐步顯現。當然，每個銷售業務員的腰包也在這一年的打拼中著實鼓了起來，自身的價值也在團隊作戰中得到充分彰顯。
但與此同時，2024年新分配的銷售任務又讓他們倍感壓力，因為這是從未涉足的新的銷售量，考核底線也進一步收緊。這一“摸高”的指標，讓繆亮和王曉劍等銷售二部的銷售人員在春節后第一天就“滿血復活”，策劃著新的銷售方案。
元宵佳節前的一場春雪一夜間覆蓋了京華大地，飛雪迎春，預示著2024年好的兆頭。“快速推進‘231’戰略布局，聚力實現集團高質量發展”“圍繞年度18項重點任務狠抓落實、謀定快干”，北京化工集團年度工作會精神的號角聲，正將龍年春節的喜慶化作鯉躍龍門的氣勢，激勵著如華騰首研干部職工一樣的北京化工人踏著這場春雪拾級而上，踏上新途……